Евгений Маврин: «Мой KPI – уровень доверия к власти в Башкирии»

Фото: Олег Яровиков

Евгений, Викторович, руководитель Администрации Главы Республики, как правило, непубличный человек. Из-за этого многие не очень ясно представляют, чем он занимается. Если очень кратко, то чем?

Глава региона в соответствии с Конституцией «определяет основные направления социально-экономического развития Республики Башкортостан», а говоря своими словами, задает и для общества, и для правительства общий вектор развития, объясняя при этом, почему мы идем именно туда - причем для всех членов общества нужно находить свой язык обсуждения. Руководитель администрации обязан сформировать информационно-аналитический поток для принятия главой решений, проконтролировать обеспечение этих решений ресурсами и то, как решения, оформленные в документы, будут доведены до финальной точки. У каждого Министерства в республике свое направление и свой KPI, а вот скоординированность действий – это задача главы, и соответственно, администрации.

Важный блок – определение основных направлений внутренней политики и организация управления в сфере национальной политики, то есть работа с партийными сообществами, с НКО. И это тоже источник появления новых кадровых лидеров.

Еще одна сфера – организация работы с муниципалитетами, оказание при необходимости им методологической, информационной поддержки, содействие избирательным процессам на территориях, в рамках закона, разумеется.

Ну и в ведении администрации главы – кадровая политика в области госуправления в республике, в том числе определение критериев подбора, требований к качествам людей, которые назначаются на госдолжности. Кадры – это вообще отдельная тема, престижность государственных должностей падает.

Многие сейчас удивились, что престижность таких должностей может быть невысокой.

На госслужбе есть набор серьезных ограничений. Когда человек идет в чиновники, у него возникает очень много обязательств, которых нет у других. Например, быть открытым, рассказывать об имуществе – своем, жены и детей. Он становится публичным, любое его слово, его действие могут быть по-разному интерпретированы, у него могут появиться несогласные с его принципиальной позицией люди, которые обладают массой возможностей испортить ему жизнь. Например, начать писать на него жалобы, которые обязательно должны быть рассмотрены, несмотря на их возможный нелепый характер.

Кроме того, системы, которая готовила бы эффективных профессиональных чиновников-практиков, в отличие от советского времени, не существует. Потому что одно дело – изучить основы государственного управления в теории, и совсем другое - эффективная практика.

Почему тогда в чиновники идут руководители предприятий, у которых зарплата исчисляется 6-значными цифрами?

Это объяснил еще Абрахам Маслоу. В какой-то момент, когда базовые потребности человека удовлетворены, речь заходит о самореализации. Человек рассуждает: «я многое сумел в этой жизни, достиг успеха, и этот успех могу транслировать в государственную бюрократическую машину, применить свои знания и инструментарий». Это - вызов самому себе, причем профессиональный вызов, не финансовый, так как человек понимает, что на госслужбе невозможно зарабатывать так, как он зарабатывал раньше.

В Башкирии во власти работало большое количество успешных бизнесменов, у которых был достаточно интересный бизнес, тем не менее, в какой-то момент они решали - почему бы не попробовать? Возможно, я смогу своими решениями помочь не только себе в своем бизнесе, но и региону. А дальше начинается личностный конфликт между ожидаемым и существующим и надо чтобы хватило сил что-то изменить. Это как химический процесс – не хватило катализатора, и он затух.

То есть таких людей все же мало, раз они оказываются одни?

Сегодня на уровне заместителей министров и руководителей госкомитетов - а это ключевые сотрудники, которые ответственны за качество решений, далеко не все имеют не только необходимого образования, но и достаточного для эффективного госуправления опыта работы в реальной отрасли. Многие из них выросли в среде чиновников. Ключевой элемент, с которого точно надо начинать, это работа с замминистрами – понять, кто эти фигуры, которые формируют новации, качественные решения.

Где взять новых замминистров? Искать в реальном бизнесе?

Надо строить новые модели поиска потенциальных кадров, привлекать их к гослужбе, изучать, какие интересные модели оценки квалификации и мотивации развития существуют в бизнесе. Из того, что я видел интересного – это, например, лестница карьеры в компании «Шлюмберже» (Schlumberger, занимается оборудованием для добывающей промышленности). Там для перехода на следующую ступеньку в карьере обязательное условие – появление у человека новых компетенций. Например, ты можешь уехать в Африку руководить заводом, через два года тебя бросают в сервисную службу на Когалым, потом ты неожиданным образом становишься HR-руководителем. Если ты в эту модель вписываешься, то почти гарантированно становишься топ-менеджером.

Возвращаясь к нашей ситуации, замминистра должен быть уполномочен принимать решения и быть ответственным за них. Вопрос «хочу или не хочу быть руководителем?» тогда обретает другой смысл. Он заменяется вопросом «могу или не могу?». Потому что тогда ты – последний в иерархии принятия решений, твоя подпись последняя, ответственность за нее на тебе. А когда ты просто передаешь ответственность наверх – это неправильная позиция, и она не развивает тех, кто находится внутри системы.

Фото: Олег Яровиков

Я вас помню руководителем административного департамента крупной корпорации, и тогда это был департамент новаций, который не давал покоя всей компании. Как руководитель администрации главы региона, что вы планируете менять в этой системе, ее настройках?

Новации – не самоцель. С одной стороны, система, которая не изменяется, умирает, но и постоянно меняющаяся система тоже не живет. Бюрократия может быть эффективной, и я вас уверяю, на территории Башкирии еще не самая неэффективная бюрократическая система по отношению к другим регионам.

Из проблем, которые надо решать сейчас, я вижу, например, проблему разрозненности баз данных по разным вопросам. Несмотря на наличие крупных вложений в информационные системы, их возможности не используются полностью.

Действительно, даже на журналистские запросы приходят из разных министерств разные данные по одной и той же теме.

Один из ответов на эту проблему - создание Госкомитета по мониторингу социально-экономического развития. Этому госоргану ставится задача превращения всей статистики и отчётности в хорошую качественную инфографику, условно говоря «на двух листах», достаточную для принятия решений. Хочется работать не с данными, которые кто-то собрал и скопом вывалил – сейчас руководитель может получать в день десятки бюллетеней-мониторингов на 60-70 страниц каждый, а получать структурированную информацию, т.е. профессиональное мнение о том, что за этими данными стоит – плохо это или хорошо, какие тенденции прослеживаются.

Какие у вас KPI?

Есть такое понятие «доверие к власти». Это тот самый градусник, по которому можно будет судить о моей работе.

Как вы его измерите?

Есть определенные методики, разработанные управлением внутренней политики в Москве. Это будет рейтинг, состоящий из определенных показателей, экономических и политических. Из ярких примеров, которые приходят на память, вспоминается сразу создание многофункциональных центров (МФЦ). Они улучшили ряд бюрократических процедур, и в моменте доверие к власти увеличили. Или проект поддержки местных инициатив, который тоже имел подобный эффект.

С другой стороны, есть проекты, несущие риски, и мы их должны учитывать, риск-менеджмент в государственной системе – это тоже наша функция. Например, с 1 января состоится переход телевидения на цифровое вещание, это хорошая новость, но в республике около 300 тысяч человек смотрят телевидение на аналоговых телевизорах, которые не смогут принять цифровой сигнал, и телевизор просто перестанет показывать. Это может спровоцировать всплеск общественного недовольства, и этой проблемы мы должны не допустить.

Логично, что доверие к власти увеличивается, когда люди видят улучшения, непосредственно влияющие на их жизнь.

Есть интересные проекты, реализованные на других территориях. Например, быстрое реагирование на запросы населения в соцсетях. В ближайшее время такая программа появится и в Башкирии, рабочее название ее «Инцидент-менеджмент». Подобный проект работает в Перми, в Кировской области, Подмосковье. Люди могут через соцсети рассказать о проблемах, например, на дорогах, в ЖКХ, и получают обратную реакцию власти. Время реагирования иногда сумасшедшее, до 18 часов от момента обращения до решения проблемы.

Нередки случаи, когда государство придумывает какие-то программы из лучших побуждений, а потом эффект от них на местах получается скорее отрицательный. Например, выделение земли многодетным семьям – в некоторых муниципалитетах, например, в Уфе, очереди растянуты на много лет, и надежды на получение участка у стоящих в них практически нет. Не самый способствующий росту доверия пример. 

Поэтому нам важна обратная связь. На момент принятия решений невозможно с точностью просчитать его результат, нередко принимать решение приходится в условиях недостаточности информации. Поэтому, если появляются уже первые негативные отклики, мы должны быстро скорректировать задачу, исходя из новой информации.

Пока быстро перестраиваться не получается.

У нас жестко иерархическая система управления, и она сама себя защищает – на некоторых документах до двадцати подписей. Если что-то пошло не так, кто виноват? Игра называется «найдите крайнего», и все это в итоге трансформируется в безответственность. В разных системах с этим можно бороться по-разному, например, в банке мы в свое время ограничили количество подписантов на документе до пяти человек, и был сотрудник, обязанность которого была исключительно в том, чтобы следить за тем, чтобы было именно пять, а не более, подписей на приказах.

На государственном уровне подобная задача намного сложнее, но она реальна, с учетом выстраивания уровней распределения полномочий и прав подписания документов. И это очень важно с точки зрения выращивания зрелых, способных отвечать за свои решения менеджеров.

Если говорить о передовых системах управления, существующих в Европе, то они перешли на сценарную работу. Когда что-то происходит, то ты не собираешь совещание и не решаешь каждый раз заново, что делать, а берешь готовый сценарий, предназначенный для сложившихся условий. Крупные корпорации существуют точно так же, и приобретают в конкурентной борьбе скорость. Вопрос в том, насколько это можно принести в госуправление. Это интересная задача для меня - у меня есть опыт и понимание, какие инструменты из этого опыта работают, и надо попытаться применить эти инструменты здесь. Можете считать это моим личным вызовом.

Фото: Олег Яровиков

Вы говорили ранее, что нужно работать здесь, в Башкирии, и лично для вас уехать в другой город было бы неправильно. Вы продолжаете так думать?

Если бы это было не так, то мы разговаривали бы не в Уфе, а в другом городе.

Насколько я знаю, ваш сын тоже вернулся в Уфу. Это его решение?

Он взрослый самостоятельный человек и сам принимает решения.

Но все же проблема оттока кадров стоит остро. На мой взгляд, чаще всего это вынужденные отъезды – за работой, за возможностями.

Глупо осуждать, тех, кто поехал учиться в хорошие вузы, в столичную студенческую среду. Но, как я понимаю, многие из ребят, уезжающих учиться, настроены вернуться. Невозможно однозначно утверждать, почему они не возвращаются – это комплексное решение, вопрос ведь не только в том, есть работа или нет работы для него в республике, все гораздо сложнее. Влияют и вновь возникшие важные для молодого человека факторы, например, может сложиться у человека семья, а может быть друзья, с которыми он учился, решают дружно остаться в столице. Если человек четыре-шесть лет в самом начале своей самостоятельной сознательной жизни проводит в другом городе, то вероятность, что он к нему прирастет, очень велика.

Что касается причин отъезда взрослых людей из республики, сложившихся специалистов и профессионалов, то это предмет отдельного большого разговора и задача для большой, непростой работы.

Маврин Евгений Викторович, глава администрации Главы Республики Башкортостан, 54 года.

Закончил Башкирский государственный университет, математический факультет, а также Московский государственный университет экономики, статистики и информатики.

С 1986 по 1994 год был на комсомольской работе, председатель Союза студентов Башкирии.
В 1994–1996 годах – заместитель директора по воспитательной работе Уфимского финансово-экономического колледжа.
В 1996–2007 годах работал в банке «Уралсиб» директором административного департамента.
В 2007–2010 годах – генеральный директор ООО «ОЗНА-Менеджмент».
В 2010–2012 годах – заместитель министра, первый заместитель министра, министр экономического развития Республики Башкортостан.
В 2012–2015 годах – заместитель премьер-министра Башкирии
Последние два года работал директором Автономной некоммерческой организации «Культурно-образовательный центр «Арт-Уфа».